嬰童行業每年的四大展：CBME孕嬰童展?童裝展、北京京正展、杭州嬰童展、上海優生優育展成了嬰童企業、包括嬰童用品企業招商樹品牌-全球品牌網-的主戰場，然而筆者從07年、09年參加的幾次嬰童展會中體會深的是：對于參展的中小企業而言，展會效果是一屆不如一屆了，專業觀眾（嬰童經銷商、嬰童店、終端商超、嬰童超市）除非合作廠家邀請、并且也想接個別新品牌子外，一般很少“去展會走走”，主辦方為了保持現場“人氣”，在開展第二天、甚至頭一天就將“消費者”和以找廠家信息為主要目的的人員“放入”會場，營造一個“人氣旺盛”的場面。因此，除少部分參展的知名企業達到“鞏固品牌知名度”、“鞏固廠商客情”等主要目的外；不少以“開疆辟土、開發市場”為主要目的的中小型用品企業是收效甚微、甚至顆粒無收，無意中成了“陪襯”，2010年的展會是要繼續參加？還是放棄？這是擺在廣大中小型嬰童用品企業面前的兩難問題。　　

　　在殘酷的現實面前，一部分嬰童用品企業（無論嬰童哺喂用品企業、嬰童洗護用品企業還是嬰童防尿用品企業）已經開始啟動“原始”的招商辦法――人員上門招商，招聘業務人員挨個區域地“陌拜”、找客戶，也起到了一些效果，然而我們仔細算筆帳：一個區域經理每月出差20天，各項差旅費用、補助、本人工資加在一起，差不多要7000―800優惠/月，一個月-全球品牌網-能開發出1個省級或地級經銷商的區域經理在該行業中算是開發能力比較強了。相對快消品、家電、保健品等成熟行業而言，國內嬰童用品企業普遍缺乏職業化程度較高的各層次營銷人才，尤其是有獨立開發客戶能力的人才，企業內部的營銷骨干要么是從其他行業剛剛過渡而來、要么是內部一步步培養出來的，面對“井噴式”發展的行業勢頭和自身“螞蟻爬行”式的渠道發展速度，不少嬰童用品企業老板們和營銷總監們顯得很困惑。　　

　　經銷商聯誼會，這是有一定市場基礎、客戶基礎的嬰童用品企業用得較多的一種“既鞏固客情、又招商出量”辦法。但用的頻率過高、準備不足、組織不當，效果往往容易打折扣，甚至“花錢買熱鬧”。　　

　　二、淺談招商　　

　　為什么要談“招商”？因為有太多發展中的嬰童用品企業，在招商過程中投入大、效果差，甚至有的企業從沒做過“費比預算”、“費比核算”，靠老板“拍腦袋”決定做多大、有多少投入，沒有客觀預估每次招商目標，“結果”自然不會太好，“運氣”也不會經常光顧；　　

　　怎樣做才算“招商”？ 簡單理解就是“在達成一定目標時，費用比例是否控制在設定的范圍內”。

　　營銷人才缺乏、招商手段單一、營銷策略針對性不強、促銷手段單一等問題是國內嬰童用品企業普遍存在的現實問題。筆者從事營銷工作13年，深刻體會到要做好營銷，必須講究“四度”――寬度、深度、速度、熱度。而招商是渠道拓展工作的關鍵優先步。　　

　　三、招商措施　　

　　1.練好基本功　　

　　優先步：明確定位消費群體（購買群體）與品牌檔次。

　 嬰童行業消費群體與其他行業明顯差別在于，嬰童（用品）行業消費者（嬰幼兒）自身沒有判斷力和購買能力，購買者（父母、爺爺奶奶、外公外婆、其他親友）決定了應該買什么，怎么買；而且嬰童（用品）行業消費帶有“加盟性”，所以首先必須明確你的產品主要是為哪一個層次的購買者（家庭實現目標、消費觀念、消費習慣、職業、年齡、性別等）提供的，品牌定位在哪個檔次。　　

　　第二步：準確提煉產品賣點、打好產品組合牌。

　　從消費者（購買者）平時主要關注點（如使用便利性、功能性、售后服務、性價比等）著手找出自己產品（包括軟產品：如服務、品牌知名度等）的1-2個優勢，可能是競爭對手沒有的，或者沒有提到的，重點進行傳播。這是渠道商（經銷商、門店）接新牌的關注重點；

　　單品多了，渠道商喜歡，但就廠家而言，面臨的是巨大的模具開發投入、原材料投入和庫存壓力、生產過程質量及后期因此容易造成的“頻繁斷貨”而對渠道-全球品牌網-商、業務人員造成的心理傷害；單品少了，終端展示效果差、購買者選擇空間少、自然對銷售不利。因此要把握好度。　　

　　第三步：把好質量關。

　　嬰童行業是一個“敏感度極高的行業”，“三聚氫氨”事件已經讓廣大食品企業面臨著行業洗牌，事發“導火線”正是“嬰童消費者”。對于嬰童用品企業而言也起到了“敲山震虎”的效果，嬰幼兒奶瓶“PC材料”事件正是受“三聚氫氨”事件影響下產生的。

　　因此，提高/增加嬰童產品基本質量和材料功能性問題，是所有嬰童用品廠家必須高度重視的事情，也可以說是考驗企業老板“良心”的問題。　

　　第四步：明確渠道定位

　　嬰童行業涉及嬰幼兒衣、食、住、用、行、育、訊等領域，各領域產品的銷售渠道不完全相同；光嬰童用品就有哺喂用品、嬰童洗護用品、嬰童防尿用品、嬰童電器用品等品類差別，用品基本涉及嬰童店（寶寶店，分為單店和連鎖店）、嬰童專業賣場（近年衍生出的1000―2000M²的集孕嬰產品、教育、娛樂為一體的賣場，生活超市（KA、綜超、標超、便利店等）、醫護渠道（醫院、衛生院等）。

　　不同渠道開發成本和后勤配置要求各有要求，作為中小型嬰童用品企業，必須結合自身資源選擇容易切入的渠道，快速拓展市場；而作為行業成熟企業（或從成熟行業延伸到嬰童用品行業的大企業），則會從長期發展戰略角度考慮，何種渠道能在中短期（3-5年）奠定行業龍頭地位。

　　就筆者觀點，中小型哺喂用品（奶瓶、奶嘴、吸奶器等）主渠道仍然集中在嬰童店，雖然以商超渠道為主的“愛得利”年銷售5億元左右。而嬰童洗護用品、嬰童防尿-全球品牌網-用品主渠道在傳統商超賣場。

　　第五步：選擇主攻區域、確定渠道“梯度”

　　就國內中小嬰童用品企業而言，普遍實力與人才配置有限，應集中資源在3-5個重點市場集中“深耕”，首先提高/增加自己能“活”下來。

　　同時，適宜走“粗泛式”渠道管理為主，大本營或重點省份以地級代理模式開發代理商，外省走“省代”甚至大區模式，如“東三省代理商”。

　　省、市代理商一般直接供貨到嬰童店。

　　第六步：制定符合渠道需求的價格體系和銷售政策

　　價格帶怎么設置（廠價、分銷價、零售價）影響到品牌在消費者（購買者）心目中的定位及是否“買單”，更直接的影響是渠道商的興趣和銷售熱情。而且也決定了企業人員費用比例、市場費用比例、促銷推廣力度、媒體投放力度等后期運作，所以企業必須準確界定。　　

　　2.做好組織工作　　

　　優先、人員配置優化組合。

　　由于嬰童用品行業真正快速發展時間短（前后10年左右）、基礎弱，自身儲備人才少，加上行業對業務人員專業要求相對高（必須熟練掌握產品知識、隨時做好客戶咨詢和投訴，而且單品多、產品線過長等），因此，嬰童用品企業普遍存在“人才荒”，尤其是“招商拓展型”與“培訓輔導型”人才。

　　新人從其他行業過來后，能否快速適應也是個大問題，而且企業自身吸引力如果不夠，很難吸引到“專業人才”。

　　所以，嬰童用品企業要在新一輪行業競爭中不被淘汰，核心工作就是解決人才問題。老板首先要認識到人才價值，改變作坊式管理觀念，學會“看人長處、用人長處”；其次，要會打組合拳，擅長開發招商的人才專門負責招商，熟悉產品知識和使用方法的人才負責給渠道商培訓產品知識；擅長門店開發維護的人才負責指導、甚至短期駐點協助代理商做分銷鋪市；這樣能緩解“綜合性專業人才不足”帶來的市場壓力。第三，要有針對性地吸收“專項人才”；第四，老板親自帶隊，拿出精力培訓、培養人才；　　

　　第二、招商目的要明確、時機選擇要得當。

　　人員招商、直接出差開發目標市場，參加行業展會，召開訂貨會是目前嬰童行業常用方法。效果好不好，關鍵在于每次招商都必須確定客觀、清晰的目的；其次考慮招商時機對不對，時間安排合不合理，有沒有相關人才開展工作。　　

　　第三、招商工作重在細節。

　　同樣一場展會/經銷商訂貨會下來，同樣是中小用品企業，甚至生產同一種產品，為什么有的企業“”，而另外一些企業卻“無效”？

　　除了產品本身及政策外，關鍵在于會前策劃周密、準備充分；會場組織得當、分工協作到位、參會人員是否都用盡“全力”；會后及時跟進意向客戶，總結經驗教訓。所以展會/經銷商訂貨會打的是“組合拳”，一旦某環節出現失誤，就可能導致全局失敗。　　

　　第四、客戶轉介紹。

　　當經銷商與門店能夠主動為你介紹空白區域新客戶時說明招商工作進入了一個新的高度。

　　未完待續……