首先，從基礎(chǔ)價(jià)格來(lái)看，Manner的經(jīng)典咖啡價(jià)格區(qū)間具有競(jìng)爭(zhēng)力。小杯美式或拿鐵價(jià)格通常為15元，大杯價(jià)格約2，單品手沖咖啡的定價(jià)也保持在這一水平。這一策略明顯低于星巴克等國(guó)際連鎖品牌的主流價(jià)位。近年來(lái)，Manner推出了一些特色新品，如“玫瑰布列夫風(fēng)味拿鐵”，售價(jià)為25元/杯，仍明顯低于星巴克同類新品38-41元的定價(jià)。通過這一策略，Manner成功將“合格品咖啡”與“平價(jià)”結(jié)合，形成了自己的市場(chǎng)定位。

環(huán)保優(yōu)惠也是Manner價(jià)格策略的重要組成部分。長(zhǎng)期以來(lái)，Manner推行“自帶杯減5元”政策，鼓勵(lì)消費(fèi)者使用自帶杯購(gòu)買咖啡。以此計(jì)算，小杯咖啡可降至1，大杯降至15元。這不僅體現(xiàn)了環(huán)保理念，也強(qiáng)化了品牌“高性價(jià)比”的形象。在市場(chǎng)宣傳和口碑上，Manner通過這種優(yōu)惠政策獲得了額外的用戶好感，同時(shí)也降低了運(yùn)營(yíng)成本，如紙杯和包裝費(fèi)用。

在成本控制與品質(zhì)堅(jiān)持方面，Manner有著自己的底層邏輯。通過“小店模式”，部分門店面積僅有2平方米，節(jié)省租金和管理成本；早期拒絕外賣服務(wù)，減少配送環(huán)節(jié)成本；同時(shí)集中采購(gòu)云南咖啡豆，尤其是自烘焙豆，每杯成本約為4.25元。這種精細(xì)化管理，讓Manner在價(jià)格上保持優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過使用半自動(dòng)咖啡機(jī)和La Marzocco等設(shè)備，每杯咖啡粉用量高達(dá)24克，高于行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)，從而提升了濃度和風(fēng)味。

在與競(jìng)品的對(duì)比中，Manner同樣展現(xiàn)出價(jià)格優(yōu)勢(shì)。瑞幸咖啡通過“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”吸引流量，而星巴克主流飲品價(jià)格普遍在3以上。Manner的15-25元價(jià)格區(qū)間巧妙占據(jù)了“合格品平價(jià)”的細(xì)分市場(chǎng)，既接近瑞幸折后價(jià)格，又提供了明顯優(yōu)于大眾咖啡的品質(zhì)體驗(yàn)。許多消費(fèi)者在品嘗過Manner之后，常常評(píng)價(jià)其他品牌的咖啡顯得淡而無(wú)味，可見Manner在性價(jià)比上的優(yōu)勢(shì)十分突出。

此外，Manner在不同地區(qū)與門店的價(jià)格也略有差異。例如，北京合生匯烘焙店因附加餐食，人均消費(fèi)約23元，但整體仍保持親民定位。這種靈活的定價(jià)策略，使Manner在快速擴(kuò)張的同時(shí)，能夠覆蓋不同消費(fèi)群體，穩(wěn)固其在“合格品平價(jià)咖啡”市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

綜上所述，Manner咖啡通過合理的價(jià)格策略、環(huán)保優(yōu)惠、精細(xì)化成本控制以及高品質(zhì)擔(dān)保，成功塑造了“平價(jià)合格品”品牌形象，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得了顯著優(yōu)勢(shì)。