電子商務對服裝業是沖擊還是改革
傳統服飾企業在進軍電子商務也有著得天獨厚的優勢,比如合格的品牌知名度節省了"觸網"的前期投入;已有的供應鏈體系也為啟動電子商務業務奠定了合格基礎;規模優勢使自身具有更強的上游議價能力等等.
"今天不搞好電子商務,明天將無商可務."在金融風暴后依然承受著人民幣具有價值、勞動力與原材料成本上升等多種壓力的服飾企業,正遭遇著少有的寒流.近年來日漸熙攘的電子商務,已成為傳統服飾行業不得不重視的一塊巨大蛋糕.從某種程度上說,電子商務也將是企業在愈演愈烈的全球化市場競爭中得以生存、發展的必由之路.
對傳統服飾企業來說,電子商務帶來的誘惑是巨大的.數據顯示,2007年-2009年國內服裝服飾網上零售市場均復合增長率高達174.88%,2009年服裝服飾網上零售市場規模達到506億元.另外,根據易觀國際發布《2011年第二季度網上零售市場季度監測》披露,2011年第二季度網上零售市場交易規模達到1924億元,其中服裝類商品銷量便達到445億元,環比增長8%,同比增長68.9%,占整體交易的比重為23.1%.而無論是商城光棍節單日交易突破9億元,還是凡客在短短3年內締造出2010年20億元的銷售神話,都在傳統服企中引起不小的漣漪.
對于風生水起的電子商務浪潮,無論是中小型企業,還是國內外大型企業,都無法等閑視之.目前國內已有不少服飾公司行動起來,試圖在網購市場上分到一塊蛋糕,如李寧、安踏、百麗、361°、匹克、達芙妮、七匹狼、美邦服飾等等.
李寧公司幾年前從商城開始嘗試,嘗到甜頭后專門建立了自己的B2C商城,應用電子商務管理系統,實現線上網店與線下實體專賣店之間分工協作和利益共享、線上銷售與線下物流無縫對接與良性互動.許多品牌除了在線銷售外,還采取一系列措施加強與消費者的互動,以此來拉動市場消費,奪取更多的市場份額.在百麗電子商務運營總監胡琛榮看來,電子商務是傳統企業必須要走的路徑,"你不做,你的對手在做;你的合格品不做,你的山寨在做."盡管網購交易額呈爆發式增長,但占整個流通渠道的銷售額仍非常有限.百麗從2008年下半年開始進軍電子商務,目前已經發展了100余家網絡經銷商,但網購平臺目前為百麗集團貢獻的實現目標還不到1萬多家實體店銷售實現目標的1%. 實際上,在整個社會零售商品交易額中,電子商務的比重只占2%~3%,這與發達如美國在7%~8%之間仍存在很大差距.未來國內服飾產品的網上銷售無疑將保持高速增長,發展空間巨大,但傳統服飾行業的電子商務破繭之路同樣需要經歷痛苦與掙扎.
讓他們困惑的原因有很多,比如應該以什么樣的方式進入,解決電子商務短期投入與產出不匹配的問題;如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益;如何整合線上線下完全不同的兩套體系,實現資源整合的價值大化等等.
對于很多剛剛進入互聯網的傳統服裝品牌來說,借助第三方平臺的做法是較低的.在自己不具備客服、物流等能力的時候,一定不要盲目觸"網".傳統服飾企業在電子商務領域能獲得成功的只是鳳毛麟角,其原因主要在于思維方式的問題.在電子商務的實際應用中,傳統企業應該變被動為主動.
東方證券研究所紡織服裝行業分析師施紅梅表示,傳統品牌服飾企業進軍電子商務的好處顯而易見:能提供更多維的品牌體驗、覆蓋更廣的客戶群,從而提升整體市場的占有率;更好地消化庫存或獲得新的新增長;更及時地與市場互動,獲得即時市場信息,進而根據反饋在設計生產環節對市場信息做出快速反應,更好地滿足客戶需求;規范網上渠道、維護品牌和消費者利益.此外,建立起好的壓縮中間渠道的營銷模式,還能降低渠道成本.
傳統服飾企業在進軍電子商務也有著得天獨厚的優勢,比如合格的品牌知名度節省了"觸網"的前期投入;已有的供應鏈體系也為啟動電子商務業務奠定了合格基礎;規模優勢使自身具有更強的上游議價能力等等.
然而,從目前的發展情況看,傳統服飾企業試水電子商務普遍持謹慎態度,從某種程度上來說,很多企業還處于遠觀階段.首先橫亙在他們面前的問題就是前期投入大,短期內產出與投入不成正比.因為打造一個電子商務平臺不僅僅是建立一個網站,將產品放上去那么簡單,背后整個信息系統、客服系統及營銷系統,都是龐大的工程.日趨激烈的市場競爭又使得他們不得不擲下巨資進行各種形式的市場營銷活動如MS、促銷、團購以及鋪天蓋地的廣告.如何以較低的進入電子商務領域,是眾多服飾企業思考的一個問題.
某寶網總監周峻巍指出,有的企業認為只有當自己有廣泛的客戶群和品牌影響力,面面俱到之后才可以建立自己的團隊觸"網".其實,如果已經具備了可以力,企業就應該抓住機會,可以也應該去嘗試在等大型網站開官方旗艦店.
這樣不但可以鍛煉企業不成熟的團隊,還能這些大型平臺交流和經驗積累,提高企業研發平臺的技術和客服物流的水平,為未來自己獨立做網站打好基礎.
在周峻巍看來,對于很多剛剛進入互聯網的傳統服裝品牌來說,這種做法是較低的.在自己不具備客服、物流等能力的時候,一定不要盲目觸"網".
關于傳統服飾企業進軍電子商務的途徑選擇,施紅梅也有自己的看法:是借助第三方平臺的人氣和成熟的系統來實現銷售,還是建設獨立的自有平臺,類似于在線下選擇百貨商場模式還是專賣店模式,各有利弊,具體需要看企業自身的業務基礎和對電子商務的戰略規劃.
在很多專業人士看來,傳統服飾企業在電子商務領域能獲得成功的只是鳳毛麟角,其原因主要在于思維方式的問題.在該領域,凡客誠品、某寶等掌握著互聯網技術的服裝外行要比做服裝的內行更成功,一方面他們更清楚怎樣用網絡的語言和方式搭建一個平臺,找到目標受眾,另一方面他們將所有的精力都集中在打造電子商務平臺上.
而服飾企業首先立足于自己的產品,其思維方式是在現有基礎上,網絡可以賣出更多的產品.其結果常常是,企業的電子商務部門成為了庫存部門,而很難建立起屬于自己的電子商務品牌.
指出,在電子商務的實際應用中,傳統企業應該變被動為主動,先研究自己,認清自身的優勢和短板,然后根據自己的實際情況確定企業是否可以做平臺、是否可以要有獨立域名、是否有必要創辦具有獨立銷售功能的網上,后來選擇適合自己的形式去展示品牌、店鋪,招商等.企業還要成為商機的觸摸者,在觸摸中找到市場的落腳點,然后找出規律,找出創意點.并利用資源,對多種營銷資源的組合,包括平臺的搭建、品牌的包裝、推廣渠道的多樣化、物流的暢通快捷以及售后的貼心服務,真正做到把傳統營銷轉移到電子商務平臺.
困惑二:如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益指出,這其實是資源整合利用的問題,需要企業把線上和線下渠道建設放到戰略高度進行定位.只有戰略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源.企業也只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關系之后,才能相應地去采取合適的策略.
那些原以為有錢、有產品、又有傳統渠道支撐,能夠輕而易舉做好電子商務的企業在上線后很快便發現,一切并不如想象中那般美好.這些在傳統市場如魚得水的傳統服飾企業涉水電子商務均不約而同地面臨的另一個尷尬問題:如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益.
"實體店里的員工忙得不可開交,卻顧客大多只試不買.不少顧客試穿衣服后會記下衣服的型號,然后到網上購買."這樣的情景正在越來越多地上演.在網購的沖擊下,實體店正遭遇變成顧客的"試衣間"的尷尬.這樣的尷尬直觀地反映了線上線下渠道之間的沖突:對消費者的爭奪,以及線上線下的價格沖突,會沖擊自己苦心經營的線下渠道體系.網絡傳播的快速、便利,以及中間環節簡化帶來的價格優勢,使得線上渠道作為新興的渠道模式在吸引消費者的同時自然也就造成了對傳統渠道的擠壓.
"服裝網上銷售看上去很美,網上和網下銷售渠道理論上可以很好結合,但是這種結合是有條件的,如果現在將大量精力放在線上渠道的發展上,企業會走彎路,線上和線下的渠道融合需要一段很長的時間.他表示未來百麗不會設定線上銷售額占全部銷售額的比例目標,但線上銷售目前還不是百麗考慮的重點問題."胡琛榮說.
抱著類似心態的傳統品牌企業不在少數,這也是為什么傳統品牌決策者在線上裹步不前的原因所在.
有業內人士提出,服裝企業發展電子商務,一定要和實體店結合起來.這樣不僅能讓衣服看得見、摸得著,買了衣服出現問題還可以直接到店里退換,此外還能增加很多增長服務如會員服務、俱樂部制等與消費者進行互動.
但有表示,這種模式也可能導致線上銷售量的增加同時帶來的是線下量的減少,得到的增量只是一種銷售額的轉移,企業將無法從增量中取得應得的收銀.那么,線上渠道和線下渠道的利益如何平衡?
指出,這其實是資源整合利用的問題,需要企業把線上和線下渠道建設放到戰略高度進行定位.只有戰略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源.企業也只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關系之后,才能相應地去采取合適的策略.
目前有很多企業的思路以線下渠道為主,把線上渠道僅僅作為線下渠道的補充,這樣的沖突歸根結底是對渠道商利益的沖突.如果線上只銷售特定類別的產品,與線下渠道就有了差異化,不至于引起渠道商們過度恐慌而反水.同時,也對線下渠道進行了彌補,能夠擴大企業的銷售份額.
指出,為實現差異化,企業可以采取多種方式:把線下銷售的庫存拿到線上來掃貨,減輕品牌的庫存壓力.線上既可以賣適合網絡的低價商品,又和線下渠道的專賣店等形象與價格都不沖突;當往年的經典款式在線下渠道已經斷貨時,把這些經典款式進行追單,只在線上銷售,對線下渠道也不造成沖突,但是會有助于提高企業的總銷售份額;在線上提供網絡款,只在網上銷售,這樣自然能從根源上避免渠道間的利益沖突.
但線上對線下的補充畢竟只是目前眾多企業暫時采取的定位,線上和線下渠道的融合才是未來的發展趨勢,很多淘品牌也開始試水線下銷售,如何把線上銷售與數量眾多的實體店整合起來,形成一張完整、結實的網,是企業遲早必須都面對的問題.
對于二者的融合,建議制定統一、嚴格的價格制度,產品線上線下一個價.但線上和線下的促銷策略可以更靈活,比如線上包郵、贈送相關飾品等.這也就不存在渠道沖突問題,而對消費者的覆蓋面其實更廣了,網上平臺和實體店各有特點,互為補充.
此外,將線上渠道與線下渠道結成共同利益體,消費者可以線下看貨,線上訂購,形成了線上線下的融合優勢,給客戶帶來更多的便利,充分發揮多渠道運營的綜合競爭力.同時提供個性化、多元化的增長服務,為消費者提供更多貼心的、個性化的服務來尋求企業銷售時線上與線下的融合,開拓更多元化的增長領域.
管理運營一個電子商務平臺比管理傳統的信息技術平臺要復雜得多,是完全不同的兩套體系,用傳統的營銷思路去做必走不遠.
為何很多傳統企業建立自己的電子商務團隊、投入巨資建設電子商務平臺,后來還是無法駛入電子商務穩步發展的快車道?原因在于管理運營一個電子商務平臺比管理傳統的信息技術平臺要復雜得多,是完全不同的兩套體系,用傳統的營銷思路去做必走不遠.
董事局主席馬云曾說過,電子商務真正的難度不在電子而在商務.電子網絡本身只是一種承載形式,電子商務的關鍵在于商務.做電子商務大的難度就是產品和供應鏈.
電子商務所面對的市場形態不同、銷售模式不同、面對的客戶不同、服務方式也不同.完整的電子商務團隊需要配備運營管理、營銷推廣、活動策劃、美工編輯、技術支持、客服等崗位,這些職能與現有的崗位又完全不同,致使所有的崗位都需要重新招人.而這些也不僅僅是新增加一個部門那么簡單.
線下銷售的客戶服務主要由導購員提供,導購的整體素質對服務質量起到了決定性的作用,而線上銷售則更加依賴供應鏈,貨品的儲備、發貨的速度和準確度、售后的服務和響應速度.相比于線下的服務,線上的服務對于計算、流程控制一類的細節也更加依賴,尤其是涉及到成本方面.而只復制別人線上服務模式,而不對成本進行計算,還是死路一條.
"如果一個傳統服裝企業的老板想發展電子商務的話,我建議他去做一個‘資本家’,加盟一個深諳電子商務游戲規則的團隊,自己退居為加盟人.再下一步發展,則可以成為控制品牌價值和知識產權的‘知本家’.所以傳統服裝企業在涉足電子商務領域時,很好的辦法是請專業的人做專業的事."紡織及服裝零售行業、UTA時尚管理集團總裁楊大筠表示.
因為除了擁有自己的品牌和產品的能力外,還需要嫻熟地聊天工具與客戶交流和溝通.傳統服裝品牌過去更多的是開直營店、代理店,如何直接面對網上消費者是觀念上的一個巨大變化.企業如不具備客服、物流等能力和條件便貿然上電子商務項目,電子商務的蛋糕就變成陷阱之上的誘餌.原因很簡單,如果系統、運營的流程和服務跟不上,反而會對品牌造成巨大的傷害.
對傳統服飾企業來說,電子商務帶來的誘惑是巨大的.數據顯示,2007年-2009年國內服裝服飾網上零售市場均復合增長率高達174.88%,2009年服裝服飾網上零售市場規模達到506億元.另外,根據易觀國際發布《2011年第二季度網上零售市場季度監測》披露,2011年第二季度網上零售市場交易規模達到1924億元,其中服裝類商品銷量便達到445億元,環比增長8%,同比增長68.9%,占整體交易的比重為23.1%.而無論是商城光棍節單日交易突破9億元,還是凡客在短短3年內締造出2010年20億元的銷售神話,都在傳統服企中引起不小的漣漪.
對于風生水起的電子商務浪潮,無論是中小型企業,還是國內外大型企業,都無法等閑視之.目前國內已有不少服飾公司行動起來,試圖在網購市場上分到一塊蛋糕,如李寧、安踏、百麗、361°、匹克、達芙妮、七匹狼、美邦服飾等等.
李寧公司幾年前從商城開始嘗試,嘗到甜頭后專門建立了自己的B2C商城,應用電子商務管理系統,實現線上網店與線下實體專賣店之間分工協作和利益共享、線上銷售與線下物流無縫對接與良性互動.許多品牌除了在線銷售外,還采取一系列措施加強與消費者的互動,以此來拉動市場消費,奪取更多的市場份額.在百麗電子商務運營總監胡琛榮看來,電子商務是傳統企業必須要走的路徑,"你不做,你的對手在做;你的合格品不做,你的山寨在做."盡管網購交易額呈爆發式增長,但占整個流通渠道的銷售額仍非常有限.百麗從2008年下半年開始進軍電子商務,目前已經發展了100余家網絡經銷商,但網購平臺目前為百麗集團貢獻的實現目標還不到1萬多家實體店銷售實現目標的1%. 實際上,在整個社會零售商品交易額中,電子商務的比重只占2%~3%,這與發達如美國在7%~8%之間仍存在很大差距.未來國內服飾產品的網上銷售無疑將保持高速增長,發展空間巨大,但傳統服飾行業的電子商務破繭之路同樣需要經歷痛苦與掙扎.
讓他們困惑的原因有很多,比如應該以什么樣的方式進入,解決電子商務短期投入與產出不匹配的問題;如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益;如何整合線上線下完全不同的兩套體系,實現資源整合的價值大化等等.
對于很多剛剛進入互聯網的傳統服裝品牌來說,借助第三方平臺的做法是較低的.在自己不具備客服、物流等能力的時候,一定不要盲目觸"網".傳統服飾企業在電子商務領域能獲得成功的只是鳳毛麟角,其原因主要在于思維方式的問題.在電子商務的實際應用中,傳統企業應該變被動為主動.
東方證券研究所紡織服裝行業分析師施紅梅表示,傳統品牌服飾企業進軍電子商務的好處顯而易見:能提供更多維的品牌體驗、覆蓋更廣的客戶群,從而提升整體市場的占有率;更好地消化庫存或獲得新的新增長;更及時地與市場互動,獲得即時市場信息,進而根據反饋在設計生產環節對市場信息做出快速反應,更好地滿足客戶需求;規范網上渠道、維護品牌和消費者利益.此外,建立起好的壓縮中間渠道的營銷模式,還能降低渠道成本.
傳統服飾企業在進軍電子商務也有著得天獨厚的優勢,比如合格的品牌知名度節省了"觸網"的前期投入;已有的供應鏈體系也為啟動電子商務業務奠定了合格基礎;規模優勢使自身具有更強的上游議價能力等等.
然而,從目前的發展情況看,傳統服飾企業試水電子商務普遍持謹慎態度,從某種程度上來說,很多企業還處于遠觀階段.首先橫亙在他們面前的問題就是前期投入大,短期內產出與投入不成正比.因為打造一個電子商務平臺不僅僅是建立一個網站,將產品放上去那么簡單,背后整個信息系統、客服系統及營銷系統,都是龐大的工程.日趨激烈的市場競爭又使得他們不得不擲下巨資進行各種形式的市場營銷活動如MS、促銷、團購以及鋪天蓋地的廣告.如何以較低的進入電子商務領域,是眾多服飾企業思考的一個問題.
某寶網總監周峻巍指出,有的企業認為只有當自己有廣泛的客戶群和品牌影響力,面面俱到之后才可以建立自己的團隊觸"網".其實,如果已經具備了可以力,企業就應該抓住機會,可以也應該去嘗試在等大型網站開官方旗艦店.
這樣不但可以鍛煉企業不成熟的團隊,還能這些大型平臺交流和經驗積累,提高企業研發平臺的技術和客服物流的水平,為未來自己獨立做網站打好基礎.
在周峻巍看來,對于很多剛剛進入互聯網的傳統服裝品牌來說,這種做法是較低的.在自己不具備客服、物流等能力的時候,一定不要盲目觸"網".
關于傳統服飾企業進軍電子商務的途徑選擇,施紅梅也有自己的看法:是借助第三方平臺的人氣和成熟的系統來實現銷售,還是建設獨立的自有平臺,類似于在線下選擇百貨商場模式還是專賣店模式,各有利弊,具體需要看企業自身的業務基礎和對電子商務的戰略規劃.
在很多專業人士看來,傳統服飾企業在電子商務領域能獲得成功的只是鳳毛麟角,其原因主要在于思維方式的問題.在該領域,凡客誠品、某寶等掌握著互聯網技術的服裝外行要比做服裝的內行更成功,一方面他們更清楚怎樣用網絡的語言和方式搭建一個平臺,找到目標受眾,另一方面他們將所有的精力都集中在打造電子商務平臺上.
而服飾企業首先立足于自己的產品,其思維方式是在現有基礎上,網絡可以賣出更多的產品.其結果常常是,企業的電子商務部門成為了庫存部門,而很難建立起屬于自己的電子商務品牌.
指出,在電子商務的實際應用中,傳統企業應該變被動為主動,先研究自己,認清自身的優勢和短板,然后根據自己的實際情況確定企業是否可以做平臺、是否可以要有獨立域名、是否有必要創辦具有獨立銷售功能的網上,后來選擇適合自己的形式去展示品牌、店鋪,招商等.企業還要成為商機的觸摸者,在觸摸中找到市場的落腳點,然后找出規律,找出創意點.并利用資源,對多種營銷資源的組合,包括平臺的搭建、品牌的包裝、推廣渠道的多樣化、物流的暢通快捷以及售后的貼心服務,真正做到把傳統營銷轉移到電子商務平臺.
困惑二:如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益指出,這其實是資源整合利用的問題,需要企業把線上和線下渠道建設放到戰略高度進行定位.只有戰略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源.企業也只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關系之后,才能相應地去采取合適的策略.
那些原以為有錢、有產品、又有傳統渠道支撐,能夠輕而易舉做好電子商務的企業在上線后很快便發現,一切并不如想象中那般美好.這些在傳統市場如魚得水的傳統服飾企業涉水電子商務均不約而同地面臨的另一個尷尬問題:如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益.
"實體店里的員工忙得不可開交,卻顧客大多只試不買.不少顧客試穿衣服后會記下衣服的型號,然后到網上購買."這樣的情景正在越來越多地上演.在網購的沖擊下,實體店正遭遇變成顧客的"試衣間"的尷尬.這樣的尷尬直觀地反映了線上線下渠道之間的沖突:對消費者的爭奪,以及線上線下的價格沖突,會沖擊自己苦心經營的線下渠道體系.網絡傳播的快速、便利,以及中間環節簡化帶來的價格優勢,使得線上渠道作為新興的渠道模式在吸引消費者的同時自然也就造成了對傳統渠道的擠壓.
"服裝網上銷售看上去很美,網上和網下銷售渠道理論上可以很好結合,但是這種結合是有條件的,如果現在將大量精力放在線上渠道的發展上,企業會走彎路,線上和線下的渠道融合需要一段很長的時間.他表示未來百麗不會設定線上銷售額占全部銷售額的比例目標,但線上銷售目前還不是百麗考慮的重點問題."胡琛榮說.
抱著類似心態的傳統品牌企業不在少數,這也是為什么傳統品牌決策者在線上裹步不前的原因所在.
有業內人士提出,服裝企業發展電子商務,一定要和實體店結合起來.這樣不僅能讓衣服看得見、摸得著,買了衣服出現問題還可以直接到店里退換,此外還能增加很多增長服務如會員服務、俱樂部制等與消費者進行互動.
但有表示,這種模式也可能導致線上銷售量的增加同時帶來的是線下量的減少,得到的增量只是一種銷售額的轉移,企業將無法從增量中取得應得的收銀.那么,線上渠道和線下渠道的利益如何平衡?
指出,這其實是資源整合利用的問題,需要企業把線上和線下渠道建設放到戰略高度進行定位.只有戰略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源.企業也只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關系之后,才能相應地去采取合適的策略.
目前有很多企業的思路以線下渠道為主,把線上渠道僅僅作為線下渠道的補充,這樣的沖突歸根結底是對渠道商利益的沖突.如果線上只銷售特定類別的產品,與線下渠道就有了差異化,不至于引起渠道商們過度恐慌而反水.同時,也對線下渠道進行了彌補,能夠擴大企業的銷售份額.
指出,為實現差異化,企業可以采取多種方式:把線下銷售的庫存拿到線上來掃貨,減輕品牌的庫存壓力.線上既可以賣適合網絡的低價商品,又和線下渠道的專賣店等形象與價格都不沖突;當往年的經典款式在線下渠道已經斷貨時,把這些經典款式進行追單,只在線上銷售,對線下渠道也不造成沖突,但是會有助于提高企業的總銷售份額;在線上提供網絡款,只在網上銷售,這樣自然能從根源上避免渠道間的利益沖突.
但線上對線下的補充畢竟只是目前眾多企業暫時采取的定位,線上和線下渠道的融合才是未來的發展趨勢,很多淘品牌也開始試水線下銷售,如何把線上銷售與數量眾多的實體店整合起來,形成一張完整、結實的網,是企業遲早必須都面對的問題.
對于二者的融合,建議制定統一、嚴格的價格制度,產品線上線下一個價.但線上和線下的促銷策略可以更靈活,比如線上包郵、贈送相關飾品等.這也就不存在渠道沖突問題,而對消費者的覆蓋面其實更廣了,網上平臺和實體店各有特點,互為補充.
此外,將線上渠道與線下渠道結成共同利益體,消費者可以線下看貨,線上訂購,形成了線上線下的融合優勢,給客戶帶來更多的便利,充分發揮多渠道運營的綜合競爭力.同時提供個性化、多元化的增長服務,為消費者提供更多貼心的、個性化的服務來尋求企業銷售時線上與線下的融合,開拓更多元化的增長領域.
管理運營一個電子商務平臺比管理傳統的信息技術平臺要復雜得多,是完全不同的兩套體系,用傳統的營銷思路去做必走不遠.
為何很多傳統企業建立自己的電子商務團隊、投入巨資建設電子商務平臺,后來還是無法駛入電子商務穩步發展的快車道?原因在于管理運營一個電子商務平臺比管理傳統的信息技術平臺要復雜得多,是完全不同的兩套體系,用傳統的營銷思路去做必走不遠.
董事局主席馬云曾說過,電子商務真正的難度不在電子而在商務.電子網絡本身只是一種承載形式,電子商務的關鍵在于商務.做電子商務大的難度就是產品和供應鏈.
電子商務所面對的市場形態不同、銷售模式不同、面對的客戶不同、服務方式也不同.完整的電子商務團隊需要配備運營管理、營銷推廣、活動策劃、美工編輯、技術支持、客服等崗位,這些職能與現有的崗位又完全不同,致使所有的崗位都需要重新招人.而這些也不僅僅是新增加一個部門那么簡單.
線下銷售的客戶服務主要由導購員提供,導購的整體素質對服務質量起到了決定性的作用,而線上銷售則更加依賴供應鏈,貨品的儲備、發貨的速度和準確度、售后的服務和響應速度.相比于線下的服務,線上的服務對于計算、流程控制一類的細節也更加依賴,尤其是涉及到成本方面.而只復制別人線上服務模式,而不對成本進行計算,還是死路一條.
"如果一個傳統服裝企業的老板想發展電子商務的話,我建議他去做一個‘資本家’,加盟一個深諳電子商務游戲規則的團隊,自己退居為加盟人.再下一步發展,則可以成為控制品牌價值和知識產權的‘知本家’.所以傳統服裝企業在涉足電子商務領域時,很好的辦法是請專業的人做專業的事."紡織及服裝零售行業、UTA時尚管理集團總裁楊大筠表示.
因為除了擁有自己的品牌和產品的能力外,還需要嫻熟地聊天工具與客戶交流和溝通.傳統服裝品牌過去更多的是開直營店、代理店,如何直接面對網上消費者是觀念上的一個巨大變化.企業如不具備客服、物流等能力和條件便貿然上電子商務項目,電子商務的蛋糕就變成陷阱之上的誘餌.原因很簡單,如果系統、運營的流程和服務跟不上,反而會對品牌造成巨大的傷害.
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