十多年前,那時候徐長江還很年輕,剛開始領導江蘇南通的一個小招待所.當時的這個小招待所正面臨“要生存,又沒錢”的境地,誰都不知道也不敢相信,“麻雀變鳳凰”的命運因為這個人的到來而降臨.
　　
　　當時的這位年輕人沒有把自己和企業的未來局限在小“麻雀”身上,他利用毗鄰上海的地利條件,做起了異地貿易,并掘到了發展的“優先桶金”.然后,用賺來的錢發展起有檔次酒店業.酒店事業蒸蒸日上時,他又適時地切入了零售業.做著做著,零售這塊的業務實現目標就超過了100億元,連續5年進入連鎖30強的前20位.
　　
　　十多年過去了,小招待所搖身一變,成為了今天的大文峰集團,旗下擁有全資及控股企業40多家,集五星級酒店、有檔次百貨店、大賣場、超市于一體.而初次“掌舵”小招待所的徐長江,也就變成了文峰集團的董事長和總裁.
　　
　　有人說,他是一員福將.十多年來,是做一個成一個,做什么成什么.所到之處,福祿皆至.
　　
　　但是,一“將”功成,除了要有福,還要敢于并懂得如何去抓“福”.
　　
　　徐長江就是這樣一個人.

　　■ 敢于超前
　　
　　13年前,有足夠信心和膽識在一個只有幾十萬人口的地級市建六七萬平方米的百貨店的人和企業還不多.就是時至今日,二級市場大型百貨店的生存狀況依然嚴峻得讓大多數百貨企業進退維谷.
　　
　　然而,13年前的徐長江就有這個膽量去冒這個.
　　
　　“當時稱得上是華東地區大的百貨店.在地級市,那就是個龐然大物.”他頗為自得地評價自己當初的決定:“眼光很超前,很大,但當時沒有那么多思想束縛.”
　　
　　這么大面積的單體店在大城市還沒先例,小小的地級市會有市場生存空間嗎?南通市已有數家知名商場,斗得過他們嗎?
　　
　　徐長江沒有懷疑也沒有猶豫,勇氣緣于他看到了現代商業的魅力和未來,以及對企業戰略和市場趨勢的準確把握.因為當一個現代化的百貨商店呈現在南通老百姓的面前時,他們心里清楚,選擇去哪里消費將更是一種享受.
　　
　　此一役,徐長江贏了.
　　
　　這家南通市的“巨無霸”百貨店一開業,便輕而易舉地捕獲了當地消費者的心.當時南通為有名的5家百貨商場被這個突然出現的“龐然大物”打暈了頭,千方百計力圖將其“扼殺”,卻后來無力抗衡,通通關門.
　　
　　徐長江一舉奠定了在南通零售業的主導地位.而且,他沒有給其他競爭對手翻身和喘息的機會,十年如一日地將優勢和市場主動權牢牢掌握在自己手中.2005年,南通的這家百貨店銷售額突破了12億元.
　　
　　本地企業已不足為慮,而外地企業如井百貨曾進入南通,仍然選擇了退出.為什么?并非井百貨經營得不好,實力不夠強大.而是因為,“在南通我擁有很好的資源,大的規模,占據了大的市場份額.百貨這塊,誰進來也沒有用,包括外資.”徐長江樂呵呵地說:“可能我們太強勢了,因此在區域市場上,將雙方的距離拉得很開.”
　　
　　另一件趣事,或許更能體現徐長江在做生意上的獨特眼光.
　　
　　六七年前,一個旅游汽車公司下屬的一家企業經營得很糟糕,徐長江接手后,先是申請了南通到上海的班車線路.然后他采取了一個讓很多人不理解的大舉措:將開往上海的班車全部換成極為豪華的“歐洲之星”,這種車一輛價格近300萬元,在當時的上海、北京等大都市都不多見.
　　
　　豪華的歐洲之星優先天開進上海時,警察騎著摩托車在后邊追.司機以為違章,嚇得趕緊把車停在路邊等待處罰.結果追上來的警察卻說:“沒事,我就是覺得這車漂亮,上來看看.”
　　
　　“上海人也能追著看我們南通來的車.”徐長江的神態相當自豪.
　　
　　車漂亮豪華,投入也不菲.毫無疑問,只有走高價位才有出路.因此,徐長江把價格定得高出普通車50%,這又有了,也就兩個多小時的路程,人們愿意坐這樣的高價車嗎?
　　
　　“事實說明,就是有這個需求.”徐長江說:“同樣是一個駕駛員,一樣的過路費和油費,我們創造了完全不一樣的收銀.”
　　
　　2004年,徐長江發現,百貨店家電的銷售額已達到10億元,他意識到這里邊的商機,成立了文峰電器公司,收銀大幅提升.
　　
　　那套做法無非就是把資源集中起來與廠家談判,徐長江照搬過來用.原來是單店跟代理商談,現在合并起來跟廠家談,效益就此產生.沒有合并前,家電的經營率只有不到6%,但合并后上升至9.5%.而這3.5%,就是3500萬元的凈收銀.
　　
　　更重要的是,這一改變,成就了其區域強勢家電連鎖企業的地位.五星等大鱷紛紛涌入南通,卻絲毫沒有占到便宜,40%以上的家電份額,仍然是徐長江的.
　　
　　“做生意要有感覺,商業感覺相當重要.”他說.

　　■ 組合優勢
　　
　　2003年下半年,江蘇文峰集團加盟3.4億元、面積近十萬平方米的上海文峰廣場臨近開業.許多人看著這個廣場逐漸開發完工,心里卻百思不得其解:這么大一個購物中心,既不招商,也不推廣,能在上海這樣商業競爭極為激烈的城市活下來嗎?徐長江到底想干什么?
　　
　　外界猜測不斷,徐長江卻鎮定自若,胸有成竹.2003年9月,上海文峰廣場在眾人矚目下開門迎賓.
　　
　　與全國各地的購物中心截然不同的是,人們看到的這個居然是“純文峰”:文峰百貨、文峰千家惠大賣場、文峰餐飲、文峰電器……
　　
　　“整個廣場我全部自營,建好后一個月內就將它‘填’得滿滿的.我打了一套‘組合拳’,把百貨、酒店、餐飲、超市融合在一起.”
　　
　　“這就是我的優勢.”他說:“做百貨我也許做不過太平洋,做大賣場我可能做不過家樂福,但做購物中心,他們就不如我.因為我可以整體聯動.”
　　
　　“我也承認家樂福在大賣場經營上比我強,但我可以在其他方面把他的優勢抵消.” 他說:“上海文峰廣場旁邊有家樂福和易初蓮花各一家.但我的日子也過得不錯,去年銷售額2億多元.”
　　
　　當然,如果把大賣場租給家樂福或易初蓮花,一年的租金就有1000多萬元.可徐長江自己開大賣場,一年只有三四百萬元的收銀,收銀差七八百萬元,還很辛苦.“這對一個民營企業不是小數目,我不會用它來給員工們配幾部車啊?”他打趣道.
　　
　　但他仍然堅持自己做,因為文峰集團遲早要大力發展這一業態.如果大賣場的經營等核心競爭力能得到提升,就是值得的,這是一種長期加盟.目前,徐長江已開了6家大賣場,其中上海兩家.
　　
　　然而,連他也沒有預料到的是,從開業的第二個月,因為開建地鐵,上海文峰廣場門口一直施工,人流被阻斷,購物中心沒有“市口”,消費者只能從一條小弄巷里,才能找到進商場的路.而且,這種商家忌諱的情況一直持續至今.
　　
　　徐長江有他驕傲的資本.因為在這種情況下,上海文峰廣場不但沒有虧損,業績仍然相當不錯.組合優勢在遇到這種“危機”時,更充分地體現出來了.
　　
　　徐長江施出一系列“經營組合重拳”.餐飲業大量放血、大賣場低價促銷,迅速聚集了人氣.比如火鍋城,中午18元,晚上2優惠,其他啤酒飲料盡管喝.這時候有人質疑:如此低價,你賺什么錢?
　　
　　徐長江自然有自己的一套算盤:每天有七八百人來吃火鍋,同時也會在百貨店里,只要吸引十分之一的人消費,就足夠了.所以現在,只要稍微來點促銷活動,周末百貨的銷售額就能達到五六百萬元.
　　
　　“如果餐飲、超市、百貨不是自營的,人家憑什么配合你打折?再說,就算招商請人家進來,他也得有利可圖才行.”
　　
　　截至目前,文峰在江蘇南通、連云港、連城、泰州、昆山和上海等地一共開了11家百貨店.“都是當地很好的.”徐長江笑瞇瞇地特意強調道:“這么多百貨店,很多是自有物業.而且我們的能力也比很多商業企業要強.”

　　■ 資本說話
　　
　　零售業已經進入了一個資本為王的時代.徐長江開始更注重企業在資本上的穩健和進一步發展.
　　
　　這位東南大學的MBA院外導師,一次在課堂上向學生講述了在激烈商戰中出盡風頭的南京新百,由于被金鷹從“背后”一舉將其股份收購,結果成為別人產業的事例,顯示資本在市場上的強大威力.
　　
　　“你再降價,在商戰中占再多的上風、再風光又有什么用?還不是資本說話嗎?”又一次提起這個話題時,他反問記者.
　　
　　他認為,外資企業強大的資本實力,會使很多零售企業根本無力抗拒.比如TESCO收購樂購,盡管樂購的凈資產才幾億元,但TESCO眼睛都不眨,支付2億多美元,溢價多倍買下50%的股權.
　　
　　“這很正常.我現在每年有2億元的收銀,我用5000萬元去收購價值1000萬元的企業也并不奇怪.”
　　
　　這是因為企業有合格的能力,比如買下1000萬元的企業,在他看來,完全有能力創造出5000萬甚至更高的收銀.而外資多年積累起來的強大的能力,完全具備了用10億元去購買價值1億元的企業.
　　
　　“這就相當可怕了.當他們拿著一張巨額到足夠讓你心動的支票向你‘揮舞’時,你能抵擋得住這種誘惑嗎?”爽朗的笑聲過后,他對記者說:“也許到時候他不來找你,你還會主動粘上去呢.”
　　
　　所以,徐長江自然要為文峰集團設計好“防火墻”.
　　
　　下一步,徐長江要做專、做精、做透二三線城市的百貨連鎖.因為大城市該搶的其他企業都已經基本搶完了.
　　
　　而且,與前兩年相比,他在戰略上又有所調整,并不急于在全國快速擴張,而是先夯實基礎,牢牢占據自己的區域市場.如果運作得好,3至5年內文峰集團就會很穩了.那時候不一定非得開店去發展,我會考慮介入資本運作,并購去擴張.”他的遠大宏圖是:立足江蘇、接軌上海、進軍華東、連鎖全國,尋求連鎖與資本運作。